Planten

Frank Kunneman

“Boompje groot, plantertje dood”, zei mijn grootmoeder altijd. Environmental, Social and Governance is de afgelopen jaren doorgedrongen tot het bestuurlijk denken. Wat begon als iets voor geitenwollen sokken-types, groeide in een tiental jaren uit tot een wereldwijd veel breder gedragen overtuiging.

Organisaties opereren niet langer los van hun omgeving. Ze zijn er onlosmakelijk mee verbonden. Europese regelgeving en rechterlijke uitspraken over ESG hebben anno 2025 mondiale effecten. Denk aan de rechtszaken van Milieudefensie tegen Shell en ING. Ook aanpassingen in wetgeving en in tal van governancecodes wereldwijd onderstrepen dat. Wie toekomstgericht wil besturen, moet duurzaam denken. En wie duurzaam denkt, komt vroeg of laat uit bij ESG.

De kern is simpel: het draait in een organisatie allang niet meer alleen om winst. Winst mag geen doel op zich zijn. Winstgevendheid moet worden bereikt op een manier die houdbaar is voor de leefomgeving, de samenleving én de organisatie zelf. In de jaren 90 introduceert John Elkingtonn “drie P’s”: People, Planet, Profit. Rekening houden met de mensen in je organisatie en met de wereld om je heen is sindsdien steeds meer verweven met het voortbestaan van de organisatie zelf.

Begin 2025 is die overtuiging plotseling minder vanzelfsprekend geworden. Door Donald Trump wordt ESG wereldwijd onder druk gezet. In de Verenigde Staten zijn in luttele weken en soms zelfs enkele dagen decreten voorbereid en uitgevoerd die het tempo van olie- en gasboringen versnellen, steenkoolmijnen heropenen en milieuafwegingen systematisch afzwakken. Trump spreekt trots van “drill, drill, drill!”. Economische groei is opnieuw het hoogste doel, vertaald als een nieuwe “drie P’s”:  “Profit, Profit, Profit”.  Sociale doelstellingen zoals diversiteit en gelijke kansen worden door de Amerikaanse regering niet meer ‘gedoogd’, maar actief bestreden. Diversiteit in gender, afkomst of huidskleur wordt niet langer nagestreefd, het wordt welbewust als irrelevant bestempeld. Dat moet helaas letterlijk worden genomen.

Voor corporate governance is dit een fundamentele trendbreuk. Want Trumps invloed beperkt zich niet tot de VS. Hij heeft al aangekondigd dat Amerikaanse bedrijven wereldwijd aan zijn regels zullen worden gehouden – en dat zij deze op hun beurt moeten afdwingen bij hun leveranciers. Zijn woorden zijn duidelijk: in zijn tweede termijn regeert Trump Amerika én de wereld. Wat moeten bestuurders en commissarissen buiten Amerika hiermee? Zeker voor organisaties die pas net begonnen zijn met ESG, dreigt het onderwerp snel te zakken op de prioriteitenlijst. Zeg maar van prioriteit vijf naar prioriteit vijfentwintig. Maar precies dat is het gevaar. Want wie ESG nu opzij schuift, schuift in feite de eigen continuïteit opzij. Is dat verstandig beleid? Waarschijnlijk niet. Want de helft van Amerika stemde níet op Trump. In de rest van de wereld is het aanzien van, en vertrouwen in de Verenigde Staten ernstig beschadigd. Er klinken toenemende protesten tegen de afbraak van de rechtsstaat, de uitholling van democratie en de overname van de publieke sfeer door autocratische belangen van schatrijke staatshoofden en techbaronnen.

Maar laten we wel wezen, Trump is geen oorzaak, hij is symptoom. Wereldwijd zien we hoe gekozen leiders de vrije pers, de onafhankelijke rechtspraak en de oppositie monddood maken – en dat alles in naam van hun ‘mandaat van het volk’. En overal ter wereld blijft de verleiding van het maken van kortetermijnwinst groot. Hoe komt dat? Veel organisaties richten zich op resultaten binnen een horizon van drie tot vijf jaar. Dat sluit aan bij de neiging van de westerse mens om in relatief korte tijdspannes te denken. Ook in veel bestuurskamers is de horizon opvallend kort. Drie tot vijf jaar – dat is de maximale denkruimte die bestuurders zichzelf geven. Niet omdat ze visieloos zijn, maar omdat het systeem erom vraagt. Jaarrekeningen, aandeelhouders, bonusstructuren, zittingstermijnen: alles is geënt op de korte termijn. Het enige wat telt, is zichtbaar resultaat binnen je eigen ambtsperiode.

Maar dat wringt. Zeker bij ESG-doelen. Die gaan over duurzaamheid, over generaties, over context. Bij het terugdringen van CO₂-uitstoot, het versterken van diversiteit en het verduurzamen van de keten investeer je nu, maar zie je het effect pas over tien of twintig jaar. Dat vraagt een bestuurscultuur waarin continuïteit zwaarder weegt dan winst. En dat vraagt leiders die durven zaaien voor een oogst die zij zelf misschien nooit meer zullen binnenhalen. Dat vereist mentale ruimte voor een blik op de langere termijn. Het negeren van deze lange termijn kan leiden tot strategische blindheid. Uiteindelijk bedreigt dat het voortbestaan van de organisatie.

Daarom is het essentieel dat bedrijven in de wereld van Trump niet alleen reageren op externe politieke druk of ruimte om de ESG-teugels te laten vieren. Ze moeten proactief hun rol nemen in het vormgeven van een duurzame toekomst. Besturen en toezichthouden betekent dan: koers houden. Doe je dat niet, dan komt de echte “rekening” later. Niet in de vorm van belasting, maar als maatschappelijke, ecologische en reputatieschade. Verlies van je licence to operate. En tegen die schade helpen geen ad hoc maatregelen of crisismanagement meer. Plantertje groot, boompje dood.

___

Meer weten over corporate governance? Neem een kijkje op onze events pagina!