De Nederlandse code corporate governance wordt op dit moment (ultimo 2022) herzien. Er ligt een concept. Hierop is de afgelopen maanden door de stakeholders gereageerd. Aanvullende suggesties konden worden gedaan. Een centrale plaats wordt ingenomen door het begrip lange termijn waardecreatie. Er is volop discussie over de betekenis van dit begrip. Nieuw in de code is het uitdrukkelijk meenemen van environmental en social governance (ESG) in het kader van lange termijn waardecreatie. Digitalisering hoort daar ook bij.
Ook de codes corporate governance in Sint Maarten en in Aruba worden op dit moment grondig herzien en vernieuwd (waar blijft Curaçao?). Ook in deze nieuwe Caribische codes neemt lange termijn waardecreatie samen met digitalisering een duidelijke plaats in. Hetzelfde geldt voor de aanstaande Code Corporate Governance FISP van de CBCS. Daarmee zijn ESG en digitalisering een prominent onderwerp geworden op de agenda van een raad van commissarissen.
Er zijn allerlei misverstanden in boardrooms over digitalisering. Het eerste misverstand is dat digitaliseren te maken heeft met automatiseren. Heel weinig. Automatiseren gaat over het verbeteren van interne bedrijfsprocessen. Dat doet de IT-afdeling. Digitaliseren gaat over strategie. Een misverstand bij nogal wat bestuurders en commissarissen is dat ook de bouwstenen voor digitalisering kunnen worden aangeleverd door de IT-afdeling. Nee dus. Ideeën zijn natuurlijk altijd welkom, maar strategie is de verantwoordelijkheid van het bestuur onder toezicht van de raad van commissarissen. De IT-afdeling is vergelijkbaar met een kantine. De koffiemedewerker zorgt ervoor dat er lekkere koffie is, en dat de koffie op tijd wordt gezet. De fundamentele keuzes die daaraan voorafgaan, behoren tot de verantwoordelijkheid van het bestuur. Hoeveel koffie moet hoe vaak beschikbaar zijn, drinken medewerkers koffie samen of alleen. Nespresso of Nescafe? Aan digitalisering komt, anders dan bij koffie, veel meer impact te pas zowel voor medewerkers als voor cliënten. Digitalisering is in wezen niets anders dan een vorm van veranderingsmanagement.
Daarbij is ook inzicht nodig in de waarden die de grondslag of leidraad vormen van de digitalisering. Is het referentiekader economisch? Moet de digitalisering vooral leiden tot kostenbesparingen? Hoe zit het met de veiligheid van informatie? Welke hoeveelheid informatie moet aan welke stakeholders wordt gegeven? Hoe zit het met de waarborging van grondrechten zoals privacy? Wie krijgt toegang en wanneer? Hoe zit het met de HRM-aspecten? Ook dat varieert van concrete beslissingen tot strategische beslissingen. Het gaat om relaties, om communicatie en in groter verband om het zo goed mogelijk inspelen op de wensen van de cliënt. Dit zijn allemaal uiterst belangrijke vragen die in het kader van digitalisering moeten worden besproken.
Digitalisering is niet een proces waartoe tijdens een vergadering op woensdagmiddag besloten kan worden. Het is een proces waarin iedereen in de organisatie voortdurend en altijd een rol speelt. Het op de agenda plaatsen van digitalisering betekent dus niet dat daarmee op een bepaald moment begonnen kan worden en waarbij er een eindpunt is. Op een zorgvuldige manier moet je proberen vast te stellen hoe men zich als organisatie en samen in een voortdurend digitalisering proces wil gedragen, in welk tempo en vanuit welk perspectief.
Het bestuur is verantwoordelijk voor het expliciteren van dit bewustzijn en moet een omvattend voorstel doen voor het omgaan met de digitalisering van de organisatie. Zo’n voorstel kan op de korte termijn zijn, bijvoorbeeld voor het komend jaar. Het moet ook de uitgangspunten voor de middellange en lange termijn bevatten. Daarbij ontkom je niet aan het maken van fundamentele keuzes op elk van de hierboven genoemde terreinen.
Als een dergelijke notitie niet beschikbaar is, dan moet de raad van commissarissen daarnaar vragen. Als het bestuur dan antwoordt dat men de IT-afdeling om een rapportage zal vragen, dan is meteen duidelijk dat het bestuur er niets van begrijpt.