De cultuur van een organisatie is een flink onderschat element in corporate governance. De meeste mensen begrijpen wel het belang van integriteit, transparantie en verantwoording in een organisatie. Hoe je die kernbegrippen van governance invult, is een heel ander verhaal. Dat is volledig afhankelijk van de cultuur van de organisatie. Die wordt op zijn beurt sterk ingekleurd door de cultuur van de sociale omgeving en door de cultuur van het land of het werelddeel waarin de organisatie functioneert.
Integriteit bijvoorbeeld, is geen absoluut begrip. Integriteit wordt op Curaçao anders beleefd dan in andere landen zoals de Verenigde Staten, China en Nederland. Hetzelfde geldt voor het fenomeen verantwoording afleggen. Iemand persoonlijk ergens op aanspreken is in het ene land ongepast en daardoor riskant en in het andere land normaal. Een relatief geringe misstap corrigeren gebeurt in het ene land door je hand er af te hakken, in het andere land door je een boete te geven en in weer een ander land door een ‘goed gesprek’. Dit bepaalt in belangrijke mate ook de manier waarop organisaties functioneren. De Nederlandse samenleving is bijvoorbeeld sterk gedecentraliseerd. De verantwoordelijkheid voor de uitoefening van taken wordt vaak neergelegd bij veel verschillende organisaties, verspreid over de steden en provincies. Op hun beurt hebben die organisaties vaak een platte structuur. Het wordt belangrijk gevonden dat iedereen het zijne of het hare kan bijdragen (‘ik ben er ook nog!’). Over belangrijke besluiten wordt dus ‘gepolderd’.
Die benadering heeft, zoals elke andere, voordelen en nadelen. Het draagvlak en de motivatie om ‘mee te doen’ worden er ontegenzeglijk mee vergroot. Het heeft ook een schaduwkant. Alles duurt door die discussies en dat geklets vaak onnodig langer. Dat zien we nu met het falende vaccinatiebeleid in Nederland.
Binnen Europa zijn er cultuurverschillen die van invloed zijn op het nationale en internationale bedrijfsleven. De fusie tussen KLM en Air France is daar een voorbeeld van. Echt lekker loopt dat niet. De Fransen lijken in de ogen van de Nederlanders arrogant en onvoldoende ijverig. De Air France piloten worden óók in Frankrijk zelf ‘de prinsen’ genoemd. Dat duidt niet op gepaste bescheidenheid. De Fransen vinden de Hollanders vooral lastig. Die kleintjes moeten hun mond houden. Fusies van Nederlandse met Britse bedrijven mislukken ook nog al eens door grote cultuurverschillen. De Brexit liet zien hoe die verschillen grotesk kunnen worden gemaakt. Ook de samenwerking binnen het Koninkrijk laat zien hoe cultuurverschillen vaak tot onnodige strubbelingen in de samenwerking kunnen leiden.
Cultuur maakt ook verschil voor de wijze waarop je een probleem aanpakt en voor de grondhouding waarmee je dat doet. Ook daar ligt de oorsprong in de cultuur van de omgeving. Amerikanen bijvoorbeeld, hebben veel meer een houding van ‘the winner takes it all’ dan Europeanen. Het is als bij een baseball- of een voetbalwedstrijd: je vecht door tot het gaatje en probeert de tegenstander te vermorzelen. Dan heb je gewonnen. Dan is het goed. De grondhouding in Europese culturen is meer zoals in een restaurant: alles is er op gericht om het iedereen naar de zin te maken. Iedereen blij. Dan is het goed.
Het gaat er niet om of de ene benadering of het ene culturele kenmerk beter is dan het andere. Het gaat er om in hoeverre je in staat bent om die verschillen te zien, te onderkennen en ervoor te zorgen dat ze overbrugd worden. Dat maakt precies het verschil tussen een ineffectieve en een effectieve samenwerking in organisaties. Raden van commissarissen moeten expliciet met hun besturen spreken over de cultuur van hun organisatie. Hoe ziet die eruit, wat is effectief en wat niet en waar blijkt dat uit? Alleen dan kan je werken aan een bestendige toekomst.